L’essentiel de l’ADC • Volume 6 • Numéro 5

44 | 2019 | Numéro 7 P oint de mire • Série sur les milieux de travail sains • ➜ Ne portez pas de jugement; cela aidera à maintenir les voies de communication ouvertes et facilitera une bonne relation employeur-employé. Aborder la situation Il est important de rencontrer l’employé dès que possible pour aborder le sujet d’un éventuel problème d’alcool ou de drogue, non seulement pour prévenir la détérioration de son rendement, mais aussi pour l’encourager à consulter dans les plus brefs délais. La plupart des organisations voient désormais les problèmes d’abus comme des problèmes de santé. ➲ Prenez conscience de votre rôle. À titre de gestionnaire, vous avez la responsabilité d’améliorer le rendement ainsi que de consigner par écrit les problèmes et les succès au travail. Il n’est pas de votre ressort de poser des diagnostics ou d’offrir des conseils. ➲ Notez les événements problématiques. Les problèmes de rendement ou de comportement au travail doivent être consignés par écrit. Les notes doivent inclure le nom des personnes impliquées, l’heure, la date, une description de l’incident, le nom des témoins et les mesures prises. Il faut savoir que tout problème n’est pas lié à la consommation d’alcool ou de drogue. ➲ Obtenez les ressources nécessaires. Communiquez avec le Programme d’aide aux membres pour bien comprendre les services à votre disposition et offerts à l’employé. Vous serez ainsi en mesure de donner à l’employé un bon point de départ pour trouver les soins dont il a besoin. ➲ Rencontrez l’employé. Donnez-lui rendez-vous à un moment où vous pourrez discuter du problème sans qu’il y ait de distractions. Choisissez un endroit privé, mais sans formalité où vous vous sentirez tous les deux à l’aise. Ne portez pas de jugement; cela aidera à maintenir les voies de communication ouvertes et facilitera une bonne relation employeur-employé. Ne devenez pas émotif, menaçant, en colère ou accusateur. Demandez plutôt à l’employé de vous expliquer ce qui se passe, écoutez-le ou répondez à ce qu’il vous dit. Faites-lui part de vos observations (« J’ai remarqué que tu t’es emporté deux fois ces derniers jours contre Jeanne… ») ou de vos préoccupations par rapport au rendement (« J’ai remarqué trois erreurs sérieuses cette semaine et quatre la semaine dernière… »). Mettez l’accent sur les incidences du comportement ou du mauvais rendement sur l’organisation et le reste du personnel. Expliquez bien qu’il n’est pas question de déterminer « si » la situation changera, mais plutôt « comment » et « quand » elle changera. Si l’employé adopte une attitude défensive, restez concentré sur le rendement et le comportement. Le but de la rencontre est de discuter et de trouver des solutions au problème de rendement. N’oubliez pas que, même si vous devez faire preuve de compréhension, votre travail n’est pas de conseiller l’employé au sujet de ses problèmes personnels. S’il hésite à savoir ce qu’il devrait faire, orientez-le vers le Programme d’aide aux membres pour obtenir de l’aide professionnelle et confidentielle. Convenez avec lui des mesures qu’il prendra et fixez une rencontre de suivi. Mettez ce dont vous avez convenu par écrit et passez vos notes en revue avec l’employé. ➲ Faites un suivi. Avant la ou les rencontres de suivi avec l’employé, passez en revue ses progrès et décidez ce que vous ferez. Si son rendement et son comportement se sont améliorés, aucune autre mesure ne doit être prise. Toutefois, vous devriez continuer de suivre ses progrès jusqu’à ce que vous ayez la certitude que ses problèmes sont complètement résolus. Si son rendement ou son comportement ne s’est pas amélioré ou s’il refuse de reconnaître ou de corriger son comportement, prenez-le en note et avisez l’employé des mesures que vous prendrez. a