L’essentiel de l’ADC • Volume 6 • Numéro 5

P oint de mire Autres ressources Pour en savoir davantage sur desmoyens pratiques de bâtir la confiance enmilieu de travail, la Dre Raja recommande de lire l’article « The Decision to Trust » publié dans le HarvardBusiness Review en 2006 par Robert F. Hurley. En décrivant ce qui motive une personne à accorder sa confiance, l’article vise à aider les « gestionnaires àmieux comprendre la confiance et comment la nourrir ». hbr.org/2006/09/the-decision-to-trust [en anglais] c’est vous qui avez le dernier mot, mais vous pouvez expliquer que vous êtes ouvert aux suggestions. Une autre façon de partager le pouvoir consiste à tenir l’équipe au courant du fil de votre raisonnement – peser le pour et le contre pour les patients, la gestion du cabinet et le personnel. D onnez-nous un exemple de ce qu’il serait possible de proposer à l’équipe dans un tel cas. Vous pourriez proposer un compromis; entamez la discussion en disant quel est le premier appareil ou outil à remplacer à votre avis. Il se pourrait que ce soit les détartreurs et vous pourriez arriver à un échéancier acceptable pour les remplacer. Q uelle part du processus décisionnel faut-il partager avec le personnel? Par exemple, serait-il convenable de donner l’information financière du cabinet pour justifier une décision? Je crois qu’il faut dire comment vous êtes arrivé à votre décision. Vous voulez faire preuve de ce qui s’appelle la bienveillante sollicitude, c’est-à-dire le fait que vos actions montrent une réelle préoccupation envers autrui, même si elles ne servent pas nécessairement votre propre intérêt. Dans notre scénario, vous pourriez dire au personnel que vous essayez de conjuguer vos obligations financières, la sûreté des patients et les intérêts du cabinet. Il est inutile d’entrer dans le détail de vos finances, mais il est important d’en faire mention. C omment composer avec l’incidence éventuelle d’une décision négative sur le personnel, du point de vue de son moral? Si vous savez que vous ne répondrez pas à la demande du personnel à ce moment-ci, vous pourriez accroître la fréquence des réunions et y participez avec une sincérité renouvelée. Par exemple, expliquez que vous voulez aborder de nouveau la question avec le personnel dans deux mois parce qu’elle est importante et que vous ne voulez pas qu’elle passe aux oubliettes. Cela indique à l’équipe qu’elle a encore son mot à dire, que ses idées comptent et qu’elle aura l’occasion de revenir sur le sujet. E n somme, il s’agit de solliciter l’avis de votre personnel. Tout à fait. Et j’ajouterais que les bons gestionnaires essaient de miser sur les similitudes entre eux et l’équipe. Alors, quand vous fixerez les objectifs de votre pratique, utilisez le « nous » au lieu du « je ». Par exemple, « nous devons trouver un équilibre entre toutes les différentes priorités. » Cela peut avoir l’air simpliste, mais c’est efficace pour que l’équipe se sente incluse. a En tant que gestionnaire, vous devez vous demander comment maintenir la confiance de l’équipe à long terme, non pas seulement pour ce qui touche à la demande en question, mais dans la durée. ➜ 33 Numéro 5 | 2019 | • Série sur les milieux de travail sains •