L’essentiel de l’ADC • Volume 6 • Numéro 5

32 | 2019 | Numéro 5 P oint de mire C omment parleriez-vous de la demande à l’équipe? Dans le scénario fourni, il est important de déterminer ce qui motive la demande. Le fait de comprendre la théorie de la pyramide des besoins de Maslow est un moyen utile de dégager les motifs possibles. Q uel est le lien entre la pyramide de Maslow et les motifs du personnel? La pyramide de Maslow décrit cinq besoins qui motivent les comportements : besoins physiologiques, sécurité, appartenance, estime de soi, réalisation de soi. À la base de la pyramide se trouvent les besoins physiologiques : nous avons tous besoin de nourriture et d’un abri – des éléments de base. Ensuite vient le besoin de sécurité; nous devons sentir que notre lieu de travail n’est pas dangereux. Puis, il y a le besoin d’appartenance, qui renvoie à nos interactions quotidiennes, à notre capacité d’établir des liens avec les autres au travail. Dans la hiérarchie, il y a ensuite l’estime de soi, c’est-à-dire le besoin d’être reconnu. Nous sommes tous bons dans quelque chose, mais quelle reconnaissance avons-nous pour cette compétence? Au sommet de la pyramide, il y a la réalisation de soi; en d’autres termes, en quoi notre lieu de travail correspond-il à nos valeurs personnelles et à notre croissance? C’est à ce niveau que nous voulons que notre personnel brille. Alors, quand celui-ci formule une demande, il faut vraiment déterminer ce qui la motive, dans l’optique de Maslow. P ourriez-vous donner davantage de précisions? Il faut déterminer pourquoi la demande a été faite. Pour y arriver, il faut se pencher sur le besoin qu’elle satisfait du point de vue du personnel avant de pouvoir lui attribuer la priorité qui convient. Par exemple, un besoin de sécurité diffère largement d’un besoin de perfectionnement à long terme, même s’il est possible de féliciter le personnel à cette étape-ci pour son esprit prévisionnel qui pourrait aider le cabinet à prendre de l’expansion. Il faut fonder les décisions sur les motifs du personnel – s’agit-il d’une question de sécurité ou de nouveaux appareils qui seront bénéfiques au cabinet dans la durée? Les conversations à avoir ne sont pas les mêmes. Q ue peuvent faire les gestionnaires pour accroître la probabilité que les besoins de tous les niveaux de la pyramide de Maslow soient satisfaits chez leur personnel? Tout dépend de l’employé, parce que certains seront plus directs quant à leurs besoins : ils voudront vous rencontrer fréquemment et vous devrez essayer de déterminer quelles sont leurs forces et comment créer des occasions de perfectionnement pour les aider à atteindre leurs objectifs. D’autres employés sont plus introvertis et auront probablement besoin de plus d’encouragements avant de vous rencontrer. Dans ces cas, vous pouvez dire : « J’aimerais bien qu’on se rencontre, peut-être à tous les six mois, pour voir comment ça va et ce que je peux faire pour t’appuyer. » Les membres du personnel les plus introvertis sont susceptibles de glisser entre les mailles. Nous ne saisissons pas des occasions de perfectionnement professionnel parce qu’on croit qu’ils se contentent de se présenter au travail – de faire ce qui est attendu d’eux. Mais il faut cerner leurs forces et les reconnaître en milieu de travail. A lors, une fois que nous avons établi les motifs d’une demande, si nous ne sommes pas prêts à y accéder, comment le dire à l’équipe? En tant que gestionnaire, vous devez vous demander comment maintenir la confiance de l’équipe à long terme, non pas seulement pour ce qui touche à la demande en question, mais dans la durée. Des travaux intéressants sont parus dans le Harvard Business Review sur la façon pour les gestionnaires de bâtir la confiance, surtout compte tenu de la notion de pouvoir relatif (voir p. 33). Q u’est-ce que le pouvoir relatif? C’est l’idée que la personne dans un poste cadre est celle qui au final a le dernier mot. Mais il faut faire attention de ne pas être perçu comme la personne qui veut imposer sa volonté. Je crois que les meilleurs gestionnaires savent partager le pouvoir dans un esprit de collaboration. Alors, autant que possible, offrez des choix; il pourrait y avoir autre chose que vous pouvez proposer à l’équipe. Bien entendu, • Série sur les milieux de travail sains •